數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要有戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略支持是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和IT的最終支撐，戰(zhàn)略上一定從競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到共生戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要考慮，轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)，要轉(zhuǎn)到哪里去，我覺得哪個地方有問題轉(zhuǎn)哪個地方。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的還是支持企業(yè)高效率運行，支持企業(yè)盈利，支持業(yè)務(wù)流程全打通，以及對客戶的快速響應(yīng)。

西電集團王鋒：把握信息化與數(shù)字化的區(qū)別

中美貿(mào)易以及疫情讓全世界都充滿了不確定性，據(jù)6月底的數(shù)據(jù)顯示，全球確診已超過1000萬。企業(yè)增長變得特別困難，再去和國際化的企業(yè)競爭難度就會更大。所以提升運營效率，降低運營成本，是我們轉(zhuǎn)型的初衷或者目的。那么信息化和數(shù)字化有什么區(qū)別呢？

第一，應(yīng)用的范圍。原來信息化都是一個分散的系統(tǒng)，不管是大系統(tǒng)，還是小系統(tǒng)，最大的系統(tǒng)是ERP，可能跨了好幾大業(yè)務(wù)，但大多數(shù)還是一個又一個的系統(tǒng)，不管是MES，還是像PDM一類的每個企業(yè)都有很多。

第二，系統(tǒng)的連接。對信息化來說，連接是比較少的，不管做了多少接口。特別是和市場，合作伙伴的連接都比較少�，F(xiàn)在數(shù)字化講究全連接，全打通，要求效率高，響應(yīng)快。

第三，數(shù)據(jù)的應(yīng)用。之前數(shù)據(jù)都是獨立分散的，每個系統(tǒng)都有獨立的數(shù)據(jù)庫，即便做BI，做一個東西，把數(shù)據(jù)抽出來放到獨立的系統(tǒng)里面，除了做決策，或者一些報表、展示，并沒有把價值發(fā)揮出來。現(xiàn)在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是把數(shù)據(jù)整合到一起，進行數(shù)據(jù)價值的深度挖掘，驅(qū)動創(chuàng)新。

第四，思維的轉(zhuǎn)變。從管理的思維過渡到客戶導(dǎo)向的思維，通過借鑒華為的戰(zhàn)略，我們終于明白我們的思維要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)，而不是原來搞信息化時想的把什么什么管住就覺得很成功。

最后是戰(zhàn)略問題，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要有戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略支持是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和IT的最終支撐，戰(zhàn)略上一定從競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到共生戰(zhàn)略。

西電集團王鋒：數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底“轉(zhuǎn)”什么？

技術(shù)變化很快，組織變化卻不多，特別是一些老國企，可能五年十年并沒有太多的變化。華為在整個轉(zhuǎn)型的過程中保證兩點，一個是端到端的流程BP，一個是IT的固化。華為1998年開始引進IBM，花了幾個億，之后再做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)。如果說一把手，或企業(yè)戰(zhàn)略不支持做，或者沒有意圖和想法，就不需要考慮了，該干什么就干什么，上幾個信息系統(tǒng)也挺好。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要考慮，轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)，要轉(zhuǎn)到哪里去，我覺得哪個地方有問題轉(zhuǎn)哪個地方。其實企業(yè)從銷售到服務(wù)，整個過程需要做的都很多，也有很多相應(yīng)的產(chǎn)品、模式、理念去支撐，但是企業(yè)沒有那么多的資源投入，如果全做，可能會產(chǎn)生很多問題，所以還要針對痛點、難點做。

再就是配套，轉(zhuǎn)一個點不叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型，凡是環(huán)節(jié)之間有聯(lián)系的業(yè)務(wù)鏈條和管理支持環(huán)節(jié)，都是應(yīng)該梳理的對象。如何轉(zhuǎn)大家也很清楚，不論是信息化還是數(shù)字化都是在朝規(guī)范化這個方向努力。今天到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代，其實依舊是把簡單的問題做規(guī)范。這個事情沒有做好，轉(zhuǎn)型這個事情還是先放一放再說，先把規(guī)范化和全連接的事情做起來。

最后是激勵，做信息化的時候比較簡單，業(yè)務(wù)、需求搞清楚，實現(xiàn)就可以。現(xiàn)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從數(shù)據(jù)的角度，技術(shù)的角度總體規(guī)劃業(yè)務(wù)，流程，可能沒有那么容易成功，制約因素比較多一些，有可能是技術(shù)的問題，有可能是生產(chǎn)關(guān)系跟不上生產(chǎn)力的發(fā)展，因此要及時進行員工賦能，要有激勵機制。

這張圖是國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺統(tǒng)計的結(jié)果，有一個分界線。那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型往哪個地方轉(zhuǎn)？每個地方都能轉(zhuǎn)？要從哪些地方入手？左下角這個地方相對來說比較復(fù)雜，但是價值不是那么容易體現(xiàn)的，可以看到右上角的地方，如設(shè)備健康管理，人員、質(zhì)量、生產(chǎn)的管控分析，最容易產(chǎn)生效益，做起來比較簡單的是財務(wù)共享，人力資源，供應(yīng)鏈，客戶關(guān)系，這都是原來做信息化時一直做的，并沒有改變。