這兩天，Open AI的COO（首席運(yùn)營官） Brad Lightcap 接受了CNBC 的參訪，并表示， AI 的商業(yè)化被過度炒作，我們?nèi)匀惶幱诜浅Ｔ缙诘碾A段。

不過，適道的關(guān)注點(diǎn)有些跑偏，因為在Open AI政變中，比起“一戰(zhàn)成名”的首席科學(xué)家Ilya Sutskever和擔(dān)任臨時CEO的CTO Mira Murati，這位COO似乎有些低調(diào)。事實上，Brad Lightcap一直堅定地站隊Sam Altman，不僅及時在內(nèi)部備忘錄中幫他澄清被罷免原因，穩(wěn)定軍心；還在自己的X上發(fā)文：“沒有員工，OpenAI一無是處”，迎Altman回宮。

低調(diào)不只是Brad Lightcap的品質(zhì)，幾乎是所有COO的共同特點(diǎn)。比如，現(xiàn)在讓你說出一位現(xiàn)任著名COO，你能想到誰？

而這也引出了一個話題：COO究竟是做什么的？

當(dāng)然是運(yùn)營。但除此之外，每個企業(yè)的運(yùn)營任務(wù)都不同，每個COO的工作也各不相同。

橫向來看，比起負(fù)責(zé)監(jiān)督研發(fā)的CTO、負(fù)責(zé)財務(wù)管理的CFO，以及負(fù)責(zé)市場營銷的CMO等C級高管，作為“萬金油”的COO位置其實比較尷尬。一方面，COO容易和CEO職責(zé)重合，沒有清晰的定位；但另一方面，COO又可能會蓋過CEO，比如員工突然出現(xiàn)兩個老板，不知該向誰負(fù)責(zé)。

從歷史數(shù)據(jù)來看，企業(yè)對COO的重視程度也是變化的。2000年，48%的500強(qiáng)企業(yè)都設(shè)有COO職位，但到2018年，這一數(shù)字下降到了32%。而近幾年，COO又開始復(fù)興。截止2022年，40%的龍頭企業(yè)設(shè)有COO職位，其中金融和能源行業(yè)更是以48%的比例領(lǐng)先。

那么，COO和CEO應(yīng)該保持何種關(guān)系？企業(yè)到底有必要設(shè)立COO嗎？一個成功的COO需要具備哪些技能？這些問題對初創(chuàng)企業(yè)尤為重要。

最近，麥肯錫發(fā)布最新文章《Why do organizations have COOs?》，對 COO的功能進(jìn)行了闡述。適道將結(jié)合麥肯錫此前文章《Stepping up: What COOs will need to succeed in 2023 and beyond》等，試著給出一個可供參考的答案。

 01 對CEO而言，什么是好的COO？

美國手工藝品電商平臺Etsy前COO Linda Kozlowski打過一個比方：如果將團(tuán)隊比作一個電影攝制組，CEO和COO就相當(dāng)于導(dǎo)演和制片人。

對此，Kozlowski給出了一個“三步判斷法”。

第一、CEO要想清楚什么特質(zhì)更吸引你？請認(rèn)真寫下來，仔細(xì)分析其可能對公司發(fā)展和管理風(fēng)格帶來的影響。

第二、CEO要搞清楚你會在什么事上拖延？例如總是在待辦清單上，但總是“交給明天”的任務(wù)。因為讓你拖延的原因可能不是沒有時間，而是你不具備處理這些任務(wù)的能力。請將它們列一個清單，這樣你就明白你的COO應(yīng)該需要什么能力了。

第三、CEO請回想一下，你在面對哪些事情時，希望自己曾做過更好的決策，或者希望自己更了解哪些方面的知識？雖然經(jīng)過長期努力后，你會在這一領(lǐng)域有所建樹，但時間不等人，短期之內(nèi)，你需要一個人幫你處理這些問題，這個人就是你未來的COO。

有了答案之后，Kozlowski建議CEO可以再詢問其他人的意見。這些人包括執(zhí)行團(tuán)隊、董事會、投資人、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、合伙人或創(chuàng)業(yè)教練等。特別提醒：咨詢時不要誘導(dǎo)回答，你要做的只是鼓勵他們客觀衡量你的個性、你所扮演的角色以及你需要提升的領(lǐng)域即可。

 02 清晰定位，COO的七種角色

雖然制片人COO的工作取決于導(dǎo)演CEO想拍什么樣的電影，但根據(jù)電影類型的不同，COO的定位也有所區(qū)別。根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的分類，COO有七種：執(zhí)行者、改革推動者、導(dǎo)師、企業(yè)的“另一面”、伙伴、繼承人，以及企業(yè)MVP。

1．執(zhí)行者

這點(diǎn)其實大同小異，所有COO的職責(zé)之一就是執(zhí)行策略，例如負(fù)責(zé)管理每季甚至每日的業(yè)務(wù)成績和成果。

2．改革推動者

有些企業(yè)會任命COO執(zhí)行特定的重要戰(zhàn)略，如企業(yè)轉(zhuǎn)型、重大組織變革或是擴(kuò)張企業(yè)版圖等等。例如，甲骨文公司曾引進(jìn)萊恩作為COO，負(fù)責(zé)改革問題重重的市場銷售部門。

3．導(dǎo)師

有些企業(yè)會邀請有經(jīng)驗的COO來指導(dǎo)缺乏經(jīng)驗的CEO（主要是創(chuàng)辦人）。這類COO通常是經(jīng)驗豐富、有智慧、有人脈的專業(yè)資深人士，可以協(xié)助CEO發(fā)展業(yè)務(wù)。不過，隨著CEO的成熟，作為導(dǎo)師的COO會卸下責(zé)任。

例如，戴爾公司的創(chuàng)辦人Michael Dell曾在1994年，聘請在摩托羅拉有多年工作經(jīng)驗的Mort Topfer擔(dān)任COO，來協(xié)助當(dāng)時年僅29歲的他。

4．企業(yè)的“另一面”

企業(yè)也會聘請COO作為“補(bǔ)充”，補(bǔ)足CEO所欠缺的經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、知識。例如，比爾·蓋茨曾聘請COO喬恩·雪利（Jon Shirley），他冷靜與謙和的風(fēng)格，與比爾·蓋茨不怒自威的風(fēng)格形成了一種平衡。

5．伙伴

就像一些球類運(yùn)動有“單打”、“雙打”之分，有些領(lǐng)導(dǎo)者擅長和他人共事，有些產(chǎn)業(yè)也更適合共同運(yùn)營。不過兩個人共享領(lǐng)導(dǎo)力的模式，非�？简灪献髋c分工。例如，在2007年初離職的戴爾公司CEO羅林斯，此前就是作為COO和戴爾兩個人并肩管理、分享權(quán)力。

6．繼承人

一些企業(yè)設(shè)立COO主要是培育未來的CEO。由于COO的工作可以了解到整個公司的運(yùn)營狀況，因此能更快上手。而從COO當(dāng)上CEO的例子不在少數(shù)，例如蘋果公司現(xiàn)任CEO庫克。

而根據(jù)庫克今年上個月的發(fā)言，自己繼任者有可能是同為蘋果COO的杰夫.威廉姆斯。

7．企業(yè)MVP

一些企業(yè)會將COO職位當(dāng)成留住人才的方式，以免具有接班潛力、表現(xiàn)優(yōu)異的高管被對手挖角。

這七種類型的關(guān)系不是非此即彼，有些COO需要擔(dān)任超過一種以上的角色。對于CEO而言，應(yīng)該清楚地知道你的COO承擔(dān)何種角色。而COO弄明白自己的角色之后，也應(yīng)該明確自己的位置。如果你是被請來當(dāng)“導(dǎo)師”的，最好別想著費(fèi)力氣當(dāng)上“繼承人”。

適道認(rèn)為，對于初創(chuàng)公司而言，COO的角色更為特別。因為公司在成長過程中會伴隨著各種問題，有些可能短期看來無關(guān)緊要，但長期會變成一個巨大的毒瘤；有些雖然當(dāng)下看起來很嚴(yán)重，但其實只是正常的陣痛，隨著組織和業(yè)務(wù)發(fā)展可以自愈。而如果將這兩種癥狀反過來進(jìn)行錯誤治療，即戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化，就會出現(xiàn)大麻煩。

因此，初創(chuàng)公司的COO除了管理日常運(yùn)營、執(zhí)行高級管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略，還要幫助CEO判斷眼前到底是戰(zhàn)略問題還是執(zhí)行問題。而根據(jù)麥肯錫觀點(diǎn)，在不確定的環(huán)境中，COO的角色正在從后勤辦公室演變?yōu)橥苿蛹夹g(shù)驅(qū)動型增長、戰(zhàn)略擴(kuò)張和員工賦權(quán)的催化劑。另外，隨著CEO更多與外部打交道，COO常常承擔(dān)起內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的角色。

 03 2023年后，COO應(yīng)具備的五大技能

麥肯錫咨詢師與各個行業(yè)的COO交談后發(fā)現(xiàn)，許多COO在分配時間方面存在困難。具體表現(xiàn)在：僅有1/3的時間用于長期戰(zhàn)略規(guī)劃，其余時間則分配給監(jiān)督員工和處理當(dāng)前的運(yùn)營優(yōu)先事項。其他挑戰(zhàn)包括：管理員工的個性化需求、股東數(shù)量的增加、迎接自動化挑戰(zhàn)等問題。

受訪者們認(rèn)為，今后的COO應(yīng)該具備五項最重要的技能。

1、能夠預(yù)見未來變化

隨著以往穩(wěn)定的運(yùn)營環(huán)境被打破，企業(yè)的五年、十年計劃變得不那么奏效。當(dāng)動蕩和變化成為常態(tài)，你需要為任何黑天鵝事件做好準(zhǔn)備。因此，COO要有預(yù)測未來的能力，甚至包括預(yù)測可能將有哪些影響業(yè)務(wù)的法規(guī)出臺。

另一方面，COO必須對市場動向了如指掌，能夠預(yù)見前沿的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品。一位軍用航空企業(yè)的COO提出，要了解大學(xué)和其他教育機(jī)構(gòu)正在教授的內(nèi)容，從而確定該領(lǐng)域的未來發(fā)展和潛在人才庫。

在這一指導(dǎo)思想下，COO最好來自企業(yè)內(nèi)部，而且最好具備長達(dá)數(shù)年的市場經(jīng)驗。

2、跨職能協(xié)同工作

幾乎所有受訪COO都肯定了跨職能合作的重要性，尤其是在銷售和市場營銷層面。COO必須對客戶需求有深層次的理解，并在此基礎(chǔ)上制定運(yùn)營策略。與市場營銷部門的緊密合作可以提供更好的客戶體驗，提高客戶滿意度和忠誠度。

例如，一家歐洲物流公司的前COO和商業(yè)部門組成小組，旨在更好地預(yù)測客戶需求。他表示：運(yùn)營部門不應(yīng)該被動等待，應(yīng)該創(chuàng)造機(jī)會和其他最有價值的部門更好地互動。

3、與董事會高效合作

后疫情時代，董事會更加重視和高層管理團(tuán)隊合作。麥肯錫認(rèn)為，COO應(yīng)該抓住機(jī)會，提升其在董事會中的地位，向利益相關(guān)者傳達(dá)對運(yùn)營的深刻認(rèn)識。

一位化學(xué)品公司的COO表示：COO職位不應(yīng)被視為次級角色，應(yīng)該與CFO或CMO等其他領(lǐng)導(dǎo)者具有同等地位。因此，運(yùn)營負(fù)責(zé)人要確保自己與董事會的接觸要圍繞著重點(diǎn)會議和問題解決會議，而不是只做簡單的演講。

4、在不確定中隨機(jī)應(yīng)變

好的運(yùn)營只看結(jié)果。雖然供應(yīng)鏈危機(jī)、全球政治環(huán)境動蕩等不確定因素讓運(yùn)營變得困難，但也凸顯了運(yùn)營的重要性。一方面，COO不要停留在自己的舒適區(qū)，要與重要的利益方多互動，包括迅速評估中間管理層的心態(tài)，和工會建立關(guān)系，找到擁有自己需要的專業(yè)人才，并向他們學(xué)習(xí)。

另一方面，COO要保持對事故進(jìn)行“模擬訓(xùn)練”，多看看其他行業(yè)的突發(fā)事故，例如想想航空公司事故、核災(zāi)難或化學(xué)泄漏等意外，問問自己能從中學(xué)到什么。

5、創(chuàng)造性地管理人才

COO要為員工提供宜人的工作條件，滿足員工需求，確保工作場所的多樣性和公平性，并創(chuàng)造具有吸引力的企業(yè)文化。一方面，為人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，防止頂尖人才流失；另一方面保持眼耳敏銳，例如與各個層級、背景不同的新老員工互動，建立信任，確保讓正確的人干正確的事。

另外，對于新上任的COO而言，還需要對團(tuán)隊進(jìn)行摸底評估，確保團(tuán)隊沒有大問題，如果有，也不要害怕改變。

 04 萬變不離其宗，COO工作的五個核心

麥肯錫文章認(rèn)為，雖然每個企業(yè)的COO工作內(nèi)容有所變化，但有5個關(guān)鍵點(diǎn)不變。適道將關(guān)鍵點(diǎn)的“what”和“how”結(jié)合在一起，以便大家對照思考。

1、愿景

what：COO應(yīng)確保自己找到一個確定的戰(zhàn)略任務(wù)。該愿景要以企業(yè)的整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)。包括所有運(yùn)營人員在內(nèi)的一線員工，都要對該愿景高度認(rèn)同。

how：請思考企業(yè)目前的表現(xiàn)和實際能力如何？實現(xiàn)愿景需要企業(yè)（員工）有何種表現(xiàn)？

2、計劃和執(zhí)行

what：計劃是用來實現(xiàn)愿景的。

how：請思考包括未來6個月、18個月、36個月的計劃，如何為每個團(tuán)隊設(shè)計一系列計劃。

3、利益相關(guān)者的參與

what：包括客戶、董事會、員工等等

how：請思考CEO和其他C級高管的期望是什么？董事會、員工和客戶的期望又是什么？

4、企業(yè)和人才

what：沒有COO能夠獨(dú)自運(yùn)營。最好的COO要找到最好的團(tuán)隊并依賴他們，另外也要找到團(tuán)隊成員的接班人，確保成員卸任或升職后，團(tuán)隊還能順利干活。

how：請思考企業(yè)文化是什么？需要改變嗎？你將對企業(yè)文化產(chǎn)生什么影響？

請思考員工是否各得其所？組織架構(gòu)能否支持實現(xiàn)愿景所需的運(yùn)營要求？

5、個人運(yùn)營模式

what：弄清楚自己如何分配時間和精力、如何領(lǐng)導(dǎo)員工，以及如何和利益相關(guān)者互動等等。

how：請思考你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？你是否滿足自己所處的角色要求？

通過以上思考，COO可以發(fā)現(xiàn)愿景和現(xiàn)實的差距，并在需要變革的領(lǐng)域迅速行動以獲成功。

結(jié)語

如果將你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊看作一幅拼圖，你需要做的就是找到COO這塊重要的組成部分。

那么，最后一個問題：初創(chuàng)企業(yè)什么時候需要聘請COO？

借用Linda Kozlowski的話結(jié)尾：如果你的公司生產(chǎn)實體產(chǎn)品，請馬上聘請COO，因為快消公司或硬件公司的成敗取決于后勤與運(yùn)營管理。你是想準(zhǔn)時交付還是錯過市場，就看是否從第一天起有經(jīng)驗豐富的COO助陣。

如果你的公司經(jīng)營數(shù)字產(chǎn)品，那么在實現(xiàn)產(chǎn)品-市場匹配（PMF）后要馬上聘請COO，他會將產(chǎn)品帶入下一階段。不過，如果此時你還沒有做好擴(kuò)張準(zhǔn)備，產(chǎn)品還在測試階段，這時候聘請COO不太合適，因為他的作用還顯示不出。

不過，如果創(chuàng)始人或CEO潛心于技術(shù)研發(fā)，請立即聘請COO，這一原則比以上兩條更加好用。對技術(shù)類初創(chuàng)企業(yè)，這條頗有啟發(fā)意義。

       原文標(biāo)題 : 2023年后，企業(yè)需要什么樣的COO？