如今，國內(nèi)新能源汽車經(jīng)過多年的普及和滲透，市場已然邁入了高速增長的新階段，各大車企都為擴(kuò)大市場份額做出了各種嘗試。

為了提高銷量，電動化比例較低的下沉市場成為了新能源車企爭奪的新戰(zhàn)場，加速開店、推出性價比車型、強(qiáng)化品牌認(rèn)知是眾車企的通用營銷策略。但無論是第一梯隊的造車三傻還是哪吒等后起車企，在下沉市場都無法捍衛(wèi)五菱宏光MINI EV的地位。

以迎合消費(fèi)者為主旋律的下沉姿態(tài)是五菱銷量一騎絕塵的主要原因，為了進(jìn)一步下沉，五菱甚至涉足了摩托車和電動自行車。

將“人民需要什么，五菱就造什么”的口號貫徹到底，確實有助于提升五菱的品牌形象，但從造汽車轉(zhuǎn)向涉足造兩輪車，五菱稍微“跑偏”的下沉路線究竟在貫徹什么樣的發(fā)展方針？兩輪車的下沉究竟是噱頭還是真戰(zhàn)略？

價格體系為主核，電動化與智能化的下沉博弈

根據(jù)新能源汽車的配置不同，新能源汽車在下沉市場出現(xiàn)了兩種不同的形態(tài)，一種是以智能化常規(guī)車型為代表的車企，比如蔚小理等車企；另一種是以電動化為核心的微型電動車，比如五菱宏光MINI EV，奇瑞QQ冰淇淋。

前者車企的星辰大海是市值突破萬億美元的特斯拉，以利潤率和市場價值取勝；后者車企的目標(biāo)則是成為下沉市場的生力軍，以量取勝。兩者的戰(zhàn)略前景和市場定位不同，下沉方針自然不一致。

下沉方針不同之處主要體現(xiàn)在車型選擇背后所映射的消費(fèi)者需求。

常規(guī)車型不“常規(guī)”是當(dāng)下新能源汽車市場的現(xiàn)狀，大部分新能源車企均將SUV作為主推車型，比如平均整車銷售價格高于特斯拉的蔚來，以及威馬、理想等新能源車企。

新能源車企主推大車型一方面是因為技術(shù)原因未突破，為了達(dá)標(biāo)或者符合消費(fèi)者對新能源汽車的預(yù)期，不得不選擇零件組裝空間、用戶選擇空間更大的SUV；另一方面在于SUV的市場表現(xiàn)良好，在相對較高的利潤空間下，車企用腳投票。

因此SUV成為了新能源汽車常規(guī)車型，從以上兩個原因來看，主要是站在車企的角度上做出的選擇。但在消費(fèi)者的心理預(yù)期內(nèi)，新能源的常規(guī)車型或許應(yīng)該是轎車而非SUV。

比如雷軍曾對小米第一輛車大約是多少錢發(fā)起了投票，10萬以內(nèi)投票最多，而這個價格區(qū)間本身就意味著消費(fèi)者更傾向于轎車而非價格更高的SUV。

這些推出常規(guī)車型的車企做營銷、鋪店面、強(qiáng)化品牌形象，更多的是以營銷層面上靠近消費(fèi)者，而非真正迎合了下沉市場消費(fèi)者的需求。下沉更多是因為一二線銷量增長逐漸下滑，車企迫切尋求新的增量。但在下沉市場找高凈值用戶，在當(dāng)下來看，其成本支出和回報成邊際成本遞增。

站在消費(fèi)者角度來看，常規(guī)車型車企下沉是為了更好的維護(hù)自身的價格體系，通過下沉市場銷量的增長以及車企的長遠(yuǎn)布局，保證其上層架構(gòu)“不崩塌”，講出更好更長遠(yuǎn)的故事，其主營陣地當(dāng)下依舊是一二線城市。這是新能源車的整體現(xiàn)狀，在當(dāng)前技術(shù)受限、市場普及度不充足的階段，車企很難想到與消費(fèi)者共贏的另一條路。

而五菱宏光為代表的新能源微電（微型電動車）勢力則另辟蹊徑，徹底打破常規(guī)車型車企所貫徹的價格體系，拋棄智能化增值的長遠(yuǎn)看法，以極致的性價比迎合下沉市場消費(fèi)者的需求。

早期新能源車普及難點(diǎn)之一在于大部分消費(fèi)者不愿意為了車企的技術(shù)突破買單，即新能源汽車市場不透明，消費(fèi)者不知道自己的付出有幾分在于車的本身，又有幾分是為了造車的技術(shù)迭代。

觀望等待造車成熟是大部分普通消費(fèi)者的普遍想法，而五菱等微電品牌的推出直接打破了常規(guī)車企的價格體系規(guī)劃，超低售價降低了用戶的考慮成本，迎合了消費(fèi)者“所賣即所需”的觀念。

其次，通過閹割智能化讓新能源汽車回歸到電動化這一單一維度，也對常規(guī)車企市場普及邏輯進(jìn)行了抄底。五菱所崇尚／推崇的性價比，一定程度上并不利于常規(guī)車企的價值普及。

五菱為代表的微電汽車這樣做的缺點(diǎn)也很明顯，拋去智能化的新能源車，單憑電動化所創(chuàng)造的利潤極低，除去碳積分這一附加價值，在造車與售賣環(huán)節(jié)屬于鋪場賺吆喝。據(jù)上汽集團(tuán)財報顯示，今年上半年上海通用五菱的銷量比上海大眾多出21．4萬輛，但貢獻(xiàn)的利潤僅為后者的七分之一，約4．13億元。

4億的利潤對于車企而言并不值一曬，但又因為五菱的推出本身就是打破了新能源常規(guī)車企的市場邏輯，微電賣的越多，通過先低端鋪場再起高端的產(chǎn)品鋪設(shè)邏輯就越行不通。事實證明也確實如此，五菱宏光的高端升級戰(zhàn)略并未取得太好的成效。

除此之外，盡管微電與常規(guī)車企的市場定位、核心用戶不同，但用戶需求層面上兩者處于天平的兩端。新能源車市場在大環(huán)境內(nèi)是正向發(fā)展的，盡管常規(guī)車企目前還處于以自身長遠(yuǎn)發(fā)展為核心，用戶核心需求為次要的市場邏輯，但隨著時間的推移，新能源汽車的接受度將逐漸提高。

當(dāng)常規(guī)車企徹底跑通賽道，微電的核心用戶范圍將進(jìn)一步縮小。而且下沉市場雖大，但以微電當(dāng)前的銷售量鋪蓋下很大可能會早一步市場過度飽和，等待第一批用戶換新維持汽車銷量增長并不現(xiàn)實。

下潛空間有限，上升空間被自己限制，微電車企必須尋找新的市場空間，多業(yè)務(wù)覆蓋因此成為了五菱的首選，“人民需要什么，五菱就造什么”的營銷路線成為了五菱的下一步戰(zhàn)略核心。

品牌形象為擴(kuò)張力，五菱搭建產(chǎn)品矩陣

盡管五菱宏觀的新能源車與常規(guī)車企并不在一個等級上，但相比于常規(guī)車企在“智能駕駛”上的營銷翻車，五菱在營銷方面卻一騎絕塵。

將low車的形象轉(zhuǎn)變?yōu)樯矸莸恼J(rèn)同，年輕人的文化符號，這背后的價值認(rèn)同轉(zhuǎn)變也給常規(guī)車企打了樣。不要將目光局限于自身，貼合當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和時代潮流也能曲線救國，為主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的收益，五菱當(dāng)下的品牌形象才是五菱最具有價值的財富。中國新聞周刊的一篇《五菱，一個新模式將影響中國》進(jìn)一步肯定了五菱的品牌價值。

而五菱接下來要做的也很簡單，圍繞著品牌價值發(fā)力品牌矩陣，曲線救國的方式提高五菱創(chuàng)造財富的能力。這也不難解釋五菱為何要造摩托車和電動自行車。相對于口罩、螺螄粉、雪糕等關(guān)聯(lián)性不大的產(chǎn)品，與出行和下沉有關(guān)的兩輪車才算是有前景的副業(yè)。

五菱于今年3月變更了工商經(jīng)營范圍，新增摩托車和電動自行車，并在今年6月份獲得了工信部摩托車公告資質(zhì)。摩托車事業(yè)部掛牌于柳州五菱汽車工業(yè)有限公司，據(jù)天眼查APP顯示，其為五菱汽車集團(tuán)旗下公司。

但品牌價值不等同于品牌競爭力，電動單車市場高度成熟。高端和低端品牌眾多，群雄并存，市場競爭激烈，市場利潤偏低，五菱做電動單車或許也將陷入微電同樣的困境，低端走量賺吆喝，成為第二營收增長曲線容易，但成為高利潤第二增長曲線難。

電動單車的技術(shù)含量相對來說雖然簡單，但也是一個需要技術(shù)積累的賽道，小牛、雅迪和愛瑪?shù)绕放粕罡�多年，在車輛性能、續(xù)航、外形、使用體驗等方面都有較深的品牌認(rèn)知，難以短時間突破。

并且當(dāng)下兩輪電動車也面臨著智能化升級的窗口，沒有電動車根基，以及在智能化稍顯缺失的五菱，很難進(jìn)軍溢價能力更高的高端區(qū)間，憑借品牌形象走位中低端做純粹的硬件生產(chǎn)商才是五菱的首選。

五菱的優(yōu)勢在于，電單車的低售價使得消費(fèi)者考慮成本偏低，受情緒影響的可能性偏高，沒有明顯的品牌忠誠度。作為下沉市場消費(fèi)者的主流出行工具，電單車市場規(guī)模較大，在五菱品牌價值的幫助下或許會獲得較高的市場份額。據(jù)中信證券數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2023年市場規(guī)模將突破5000萬量。

不過五菱除了在高端難以卡位之外，在中低端也存在明顯的短板。對電單車虎視眈眈且頗具實力的并不少，比如，滴滴、美團(tuán)以及哈羅。

這電單車新勢力相比，五菱缺少了較為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)聯(lián)動。

相對于汽車與電動車，電動車和自行車的出行閉環(huán)明顯要高。美團(tuán)、滴滴和哈羅單車在兩輪單車領(lǐng)域深耕多年，在換電、智能化領(lǐng)域都有很大的優(yōu)勢。比如哈羅的電單車A80，搭載了超聯(lián)網(wǎng)車機(jī)系統(tǒng)，能夠達(dá)到手機(jī)與電單車深度互動，導(dǎo)航、音樂以及手機(jī)解鎖功能都迎合了消費(fèi)者的需求，而且哈羅與阿里的關(guān)系也保證了軟件服務(wù)的使用體驗。

哈羅智能A80這一相對成熟的電單車卡位的是4千元這一價位區(qū)間，如果五菱只做硬件單車，其定價空間將大大縮小。

雖然競爭與局限偏多，但從整體來看，五菱進(jìn)軍電單車仍有較大的操作空間，電單車領(lǐng)域技術(shù)投入不大，行業(yè)較為成熟也就意味著統(tǒng)配硬件的便利性，作為一個在制造業(yè)深耕多年的老牌車企，成本控制能力毋庸置疑。