當今國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段，汽車市場經(jīng)歷前所未有的變革，無論是汽車廠商、經(jīng)銷商還是消費者對于汽車市場未來表現(xiàn)都捉摸不定。為此寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋推出【高端對話】欄目，同各家車企負責人共同探討車市未來發(fā)展趨勢。

五第五期：對話上汽集團副總裁王曉秋

去過上汽乘用車公司采訪的媒體記者都有兩個強烈的感受，一是他們一直在進步，無論是榮威、名爵品牌，無論是技術(shù)、性能，每一款新車都能給大家?guī)�來驚喜；二是他們的團隊文化很融洽，無論是總經(jīng)理王曉秋，還是負責設計、研發(fā)、技術(shù)的總監(jiān)、骨干，都以兄弟相稱，彼此間商量工作都能言無不盡。這幾年，上汽自主品牌乘用車做得好，如果要問為什么，我們相信大家首先一定會從這個感受去找原因。但是我們也發(fā)現(xiàn)，上汽乘用車這些年來做得多說得少，設計師、技術(shù)研發(fā)專家經(jīng)常面對媒體，但是上汽乘用車總經(jīng)理王曉秋卻總“躲在背后不發(fā)聲”。這次，在經(jīng)過了反復溝通之后，王曉秋終于破天荒地接受了我們的獨家專訪，與寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋面對面交流。這應該是很難得的事。我們希望以下的對話內(nèi)容可以對大家了解上汽乘用車的發(fā)展提供有益的幫助。

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吳迎秋：曉秋您好，非常感謝您提供這樣一次寶貴的機會，與廣大關(guān)心上汽乘用車發(fā)展的讀者做一次交流。最近一段時間來，我多次來上汽乘用車公司。每次來都明顯地感到你們一直在進步。包括這次，試駕了你們的名爵HS、榮威MARVEL X這兩款車，感覺從產(chǎn)品性能和品質(zhì)方面又上了個臺階。而讓我們不得不提的是，這幾年市場對上汽乘用車的認同度也在一天天增強，形成了上汽榮威、名爵產(chǎn)品在品質(zhì)、性能上的良好口碑。這是一件了不起的事。很多人都在問，上汽乘用車為什么會不斷進步？為什么在技術(shù)上進步得這樣明顯？作為上汽乘用車公司的總經(jīng)理，您主要抓了什么才使企業(yè)有這樣的表現(xiàn)？

王曉秋：我認為關(guān)鍵是團隊。有一個高度團結(jié)、思想完全一致的管理層團隊，是非常重要的。造汽車是一種工業(yè)技術(shù)的完美結(jié)合，需要各方面人才，需要大家盡自己最大的努力，來完成這樣一件“作品”。對工作而言，團隊最關(guān)鍵。而凝聚團隊的，一定靠文化�，F(xiàn)在研發(fā)中心有近5000名工程師。這么多人，一定是通過自上而下、通過文化，把大家的行動和思維規(guī)范起來，把工作推進下去。

我們有八個字——“創(chuàng)新、協(xié)同、擔當、使命”。這八個字，作為全公司的文化內(nèi)核。這個文化產(chǎn)生于上汽，這么多年，被團隊完全認可。團隊都認為這種文化，對未來發(fā)展能起到指導作用。

文化的最終體現(xiàn)，一定是在每個人的工作行為中。要改變一個習慣，相對比較容易，但要塑造一種文化，一定要管理層親力親為，用我們自己的行為影響大家，然后逐漸變成規(guī)范，變成一種自然而然形成的行為準則，最后深深地變成一種烙印，形成文化。這不是簡單地把這八個字貼在每個人的腦門上。

上汽乘用車公司這幾年的成績，文化貫徹起到非常關(guān)鍵的作用。在每年的干部考核中，專門有“對公司文化的認同感”這一項，是所有考核項目中非常重要的一個部分。我們要打造的是一個優(yōu)秀的團隊，而不是一個個簡單的優(yōu)秀的個人。優(yōu)秀的個人一定是統(tǒng)一在優(yōu)秀的團隊文化之下的，這樣公司才能發(fā)展。所以，如果對公司文化不認同，這樣的人哪怕再優(yōu)秀，也會出局。

吳迎秋：我很同意您的文化凝聚團隊的說法，但是講到文化我們有另一種困惑。上汽在講文化，很多其他企業(yè)也在講文化。事實上，很多國有企業(yè)，發(fā)展不快的一個重要原因可能就在這里。您剛才講“創(chuàng)新、協(xié)同、擔當、使命”這八個字，人家可能還有十六個字。同樣的目標，在上汽大家能認同，在很多別的企業(yè)可能就形成不了共識。上汽一定有與別人不一樣的地方。我們看到，您把團隊的人稱作“兄弟們”。這種別樣的稱呼背后是否就是一種文化的體現(xiàn)？那這個“兄弟們”里面的含義到底是什么？

王曉秋：“兄弟”首先得有共同的使命感。如果沒有共同的使命感，很難成為“兄弟”。我想東，你想西；我想每年不斷增長，你想能不能休閑一點。這不是我們的文化，你也就不是我們團隊的一員。所以說，要成為團隊“兄弟”，首先要認同文化，認同使命。而且，是“兄弟”就得擔當。實際上在我們的團隊里，我很少去管他們，更多的是關(guān)注目標。在目標之外，都讓他們?nèi)プ杂砂l(fā)揮。發(fā)揮他們的作用，不能管頭管腳，這是對“兄弟”的不信任。這其實也是個建立信任感的過程。團隊的目標，就是讓每個人做到最優(yōu)，我們內(nèi)部只設定目標，而不是設定路徑，什么都規(guī)定好了，過不了多久團隊就沒有創(chuàng)造性了。一個人再厲害，也永遠敵不過一個團隊。

吳迎秋：兄弟使命為重，信任為先。用信任讓每一個團隊成員找到成就感。這是對文化二字最形象的描述。

王曉秋：對。再講得直接一點，團隊做好了，成就一定屬于整個團隊的。如果每個團隊成員不去想如何做到最好，團隊怎么可能是最優(yōu)的呢？團隊成員一塌糊涂，就領(lǐng)導自己優(yōu)秀，這個團隊怎么可能好呢？一定是大家都好，領(lǐng)導才能脫穎而出。不是你優(yōu)秀，是因為團隊成員優(yōu)秀你才優(yōu)秀；不是領(lǐng)導的優(yōu)秀成就了他們，而是他們的優(yōu)秀成就了你。這點一定要弄清楚。所以，要讓團隊的每個成員優(yōu)秀，以他們的才能成就公司；要想著如何讓公司更好，讓員工有更好的未來、更好的發(fā)展。

吳迎秋：可能很多人會問，假如我也是一個企業(yè)領(lǐng)導，我想要打造文化，也可以像上汽那樣去做，但是現(xiàn)在很多員工都各想各的，批評也批評不得，表揚了好像也沒動力，給了利益好像跟沒給一樣。這可能是很多企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)常碰到的尷尬情況。

這讓我們想到企業(yè)領(lǐng)導者的表率作用很重要。一是領(lǐng)導者的胸懷，二是領(lǐng)導者的身體力行。這考驗一個領(lǐng)導者的“專業(yè)”能力。首先領(lǐng)導自己要有想法，自己的想法如果不專業(yè)的話，團隊成員，特別是專業(yè)技術(shù)人員，可能就不認同了�！澳闶裁匆膊欢�，還給我定目標？”他會逆反。在這個方面，我們看到這些年您是越來越專業(yè)了。您是怎么讓自己做到更專業(yè)的？

王曉秋：我也是在不斷學習。對我們來說，做領(lǐng)導不是來評價員工專業(yè)化程度的。比如說發(fā)動機，我給我們的發(fā)動機工程師說這個說那個，這不是我的目標。我的目標是，比如多輪測試下來，DCT低速下頓挫的缺陷還有沒有了？我要的是這個問題解決了，要的是做到中國最好，這是我的目標。怎么解決不要來問我，我不知道。我們的專業(yè)工程師，在自己的專業(yè)方面，必須要勝過我。你就是要比我優(yōu)秀、比我專業(yè)，而不一定是我要處處都優(yōu)秀。我覺得對一個團隊來說，一定要讓員工優(yōu)秀，創(chuàng)造各種機會讓他們優(yōu)秀，公司才能優(yōu)秀，而不是創(chuàng)造機會讓老總優(yōu)秀。

另外，上汽乘用車到今天，有一個很重要的方面沒有被人關(guān)注，那就是職業(yè)精神。這么多年來，我們的員工體現(xiàn)出的職業(yè)精神，可能是其他地方很難學到的。上海是中國最早的現(xiàn)代化工業(yè)城市，工業(yè)文明啟蒙很早。這樣的歷史環(huán)境下所誕生的工業(yè)、制造業(yè)的職業(yè)精神，可能是上汽最基礎的，也是最根本的東西。到今天，無論遇到什么變化，大家能夠在任何時候馬上調(diào)整過來，就是因為有這種職業(yè)精神。我們的員工始終想讓自己變得更優(yōu)秀，想把自己的事做到最好，不管其他各種條件怎么樣，都不影響。

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吳迎秋：您講出了一個很重要的背景：上海的工業(yè)文明為上汽的成功奠定了職業(yè)文化基礎。這種職業(yè)文化就是一種職業(yè)的自覺。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有些企業(yè)往往會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工干著干著沒勁頭了，找原因不外乎待遇不好、團隊不好、領(lǐng)導不好等客觀理由，都是別人的問題，掩蓋了自己的不專業(yè)。職業(yè)文化可能就是對自己專業(yè)程度的嚴格要求，自己要把專業(yè)的事做好�，F(xiàn)在汽車行業(yè)里有些企業(yè)，走了很多人，一方面可能是企業(yè)做得不好，團隊文化沒有營造起來；另一方面，可能也和缺乏這種大的文化背景有關(guān)。

我一直在想，領(lǐng)導者的心態(tài)和姿態(tài)是文化中一個很重要的核心。它需要領(lǐng)導者的學習精神和動手能力相結(jié)合。從2014年再次回到上汽乘用車之后，您是怎么學習的？您在學習中有何體會？

王曉秋：對我來說，畢竟離開上汽乘用車四、五年了，回來后發(fā)現(xiàn)，公司變化很大。離開前公司不大，回來后公司不小。這里，又要回到文化上來說。營造企業(yè)文化這件事，是2014年我回到上汽乘用車之后提出來的。我提出一定要把使命感放到我們的文化里面。如果光為了錢，很多公司會給出兩倍、三倍的報酬。但是，上汽乘用車的人員還是比較穩(wěn)定的。畢竟很多兄弟們都是當初從2004年開始，為了上汽的自主事業(yè)聚集在一起的。當初，搞自主品牌，誰也不知道該往哪走，但是我們知道這是一定要去做的事。可以說，是做好自主品牌的使命，讓我們這些兄弟們一起走下去的。

關(guān)于學習，2014年各大自主品牌，沒有一家特別冒尖的，但是每家都有每家的長處，每個公司所處的環(huán)境不一樣，所處的地理位置不一樣，其管理層的學習能力不一樣，了解的用戶可能也不一樣。對我們而言，上汽乘用車公司是一個B to C的企業(yè)，始終關(guān)心的還是用戶。你可能會發(fā)現(xiàn)，有時候用良心造車，但用戶卻不買賬。為什么？關(guān)鍵還是用戶沒有找對。用了很好的材料和工藝，但是品牌認知存在錯位。品牌可能期望達到這個層面，就想給這一層的用戶提供他們想要的東西，但是實際上品牌沒達到，這一層的用戶并不認同。而能接受你品牌的那層用戶，卻對你的產(chǎn)品、配置、價格不認可。實際上，所有的東西全錯位了，用戶找錯了，什么都錯了。

我們不斷學習的過程，其實也是一個不斷認清自己、認清客戶的過程。我們要知道自己到底有幾斤幾兩。例如，假設現(xiàn)在我們要做豪華車，產(chǎn)品做到豪華車的水平是可能的，性能上可以與豪華車一較高下。但是，我們的用戶與豪華車的用戶完全不一樣。不是說空穴來風做一個產(chǎn)品，人家就會接受的。這一定是一個產(chǎn)品、技術(shù)、品牌綜合成長的過程。哪怕我們現(xiàn)在做到了百公里加速3秒，我們也賣不到同等性能、級別豪華車的那個價格。所以說，要認清自己。因為我們是B to C，就必須要認識B、認識C。這兩個我認為是最關(guān)鍵的。你不認識自己、不認識自己的用戶就來做，肯定做不好。