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就在福特T型車(chē)一輛接一輛下線(xiàn)時(shí)，凱迪拉克創(chuàng)始人利蘭研發(fā)出裝配了V8發(fā)動(dòng)機(jī)的type 51，渾厚的機(jī)器轟鳴聲征服了不差錢(qián)的消費(fèi)者，也開(kāi)啟了美國(guó)大排量車(chē)的時(shí)代。

凱迪拉克從創(chuàng)業(yè)初期就將目標(biāo)放在汽車(chē)品質(zhì)和加工精度上，彼時(shí)其擁有著全世界最為先進(jìn)的汽車(chē)生產(chǎn)設(shè)備。

1908年，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，凱迪拉克與新創(chuàng)建的通用汽車(chē)完成了合并，成為同時(shí)擁有凱迪拉克、別克、龐蒂克、奧茲莫比爾、雪佛蘭五款品牌的通用汽車(chē)公司。

通用的前身其實(shí)是別克汽車(chē)公司，由戴維·別克在1907年成立，后賣(mài)給了美國(guó)最大的馬車(chē)制造商——威廉·杜蘭特。

可惜新組建的通用未能將品牌整合成功，加上擴(kuò)張迅速以及借貸經(jīng)營(yíng)，銷(xiāo)售始終不佳，汽車(chē)市場(chǎng)幾乎都被瘋狂輸出的福特壟斷。

那時(shí)的美國(guó)車(chē)主有個(gè)段子，“努力超過(guò)一輛福特車(chē)沒(méi)有用，因?yàn)榍懊婵傔�會(huì)有一輛福特車(chē)”，由此可見(jiàn)福特汽車(chē)驚人的銷(xiāo)量。

1920年，福特在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)占有率超過(guò)60％，通用僅為12％，淪為市場(chǎng)“看客”。

通用總裁威廉·杜蘭特做人比較強(qiáng)勢(shì)。如果說(shuō)強(qiáng)勢(shì)能帶來(lái)效益也就罷了，可偏偏通用在福特的碾壓下毫無(wú)還手之力，內(nèi)部的矛盾不斷激化。

1920年，在與威廉·杜蘭特大吵一通后，副總裁沃爾特·克萊斯勒離開(kāi)通用，加入威力斯－歐弗蘭特（Willys－Overland）公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁，隨后又被馬克斯威爾－查默斯（Maxwell－chalmers）汽車(chē)公司聘請(qǐng)。

克萊斯勒能連續(xù)被兩家汽車(chē)公司看中，是因?yàn)樗�素有“公司的醫(yī)生”美譽(yù)，不僅在機(jī)械制造上極具天賦，更在公司管理上很有章法。

1924年，克萊斯勒在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了一系列大刀闊斧改革后，推出了“克萊斯勒6號(hào)”汽車(chē)。這是一款采用3．3升六缸發(fā)動(dòng)機(jī)，最高時(shí)速可達(dá)每小時(shí)110公里，性能遠(yuǎn)超同類(lèi)車(chē)型的新型汽車(chē)。

“克萊斯勒6號(hào)”投入市場(chǎng)后便受到消費(fèi)者追捧，也鼓舞了克萊斯勒，他隨即將馬克斯威爾公司重組并更名為克萊斯勒汽車(chē)公司。

1927年，克萊斯勒先后推出了“50系列”、“60系列”、“70系列”和“80帝王”，緊接著又收購(gòu)“道奇兄弟公司”（Dodge），并在全美發(fā)展了近4000家經(jīng)銷(xiāo)商，開(kāi)始與福特、通用分庭抗禮。

同年，隨著福特第1500萬(wàn)輛T型車(chē)下線(xiàn)，這款開(kāi)啟美國(guó)汽車(chē)時(shí)代的經(jīng)典車(chē)型正式謝幕。

物美價(jià)廉的T型車(chē)也幫助亨利·福特實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初“讓每個(gè)普通人都擁有汽車(chē)”的夢(mèng)想。

這邊克萊斯勒和福特風(fēng)光獨(dú)好，曾經(jīng)苦苦掙扎的通用正在新的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下，開(kāi)啟了逆襲之路。

克萊斯勒離開(kāi)不久，威廉·杜蘭特也被迫從通用黯然離職，接任他的是副總裁阿爾弗雷德·斯隆。

面對(duì)當(dāng)時(shí)一盤(pán)散沙的狀態(tài)，斯隆首先將通用改組為五家不同類(lèi)型的生產(chǎn)企業(yè)，用以滿(mǎn)足差異化的市場(chǎng)需求。

分而治之的模式使通用旗下每家汽車(chē)公司，生產(chǎn)上靈活機(jī)動(dòng)，管理上高度集中，彼此還能緊密協(xié)作。

彼時(shí)，福特由于龐大的市場(chǎng)占有率變得有些傲慢，面對(duì)消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求，依然只專(zhuān)注生產(chǎn)黑色T型車(chē)。

斯隆則抓住機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)旗下各汽車(chē)公司設(shè)計(jì)出符合不同購(gòu)買(mǎi)力人群需求的車(chē)型，還主動(dòng)更換顏色來(lái)迎合市場(chǎng)。

同時(shí)，斯隆堅(jiān)持品質(zhì)不降價(jià)，對(duì)于買(mǎi)不起新車(chē)的消費(fèi)者，推出如舊車(chē)抵扣、與金融機(jī)構(gòu)合作分期付款等創(chuàng)新模式，有力保障和促進(jìn)了新車(chē)銷(xiāo)售。

在他接任后僅三年時(shí)間，通用便扭虧為盈，股價(jià)也隨著樂(lè)觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷上漲。

阿爾弗雷德·斯隆最大貢獻(xiàn)不只是讓通用快速翻身，更是開(kāi)創(chuàng)了當(dāng)今管理學(xué)的三要素：分權(quán)管理、財(cái)務(wù)控制和靈活市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略。

自他之后，通用始終秉持這些管理原則至今。

那時(shí)期的美國(guó)汽車(chē)工業(yè)遠(yuǎn)不止福特、通用、克萊斯勒這些汽車(chē)巨頭，在旺盛的汽車(chē)需求環(huán)境下，依然有不少汽車(chē)企業(yè)過(guò)著“小而美”的快活日子。

可惜這段快樂(lè)時(shí)光，隨著逐漸蔓延的經(jīng)濟(jì)危機(jī)變得黯淡。